09 2018-01

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责任编辑:admin   文章来源:未知

  我是王琦,物流老兵,2014年创建唯捷城配,专注消费供应链的同城仓配服务,主要是到店服务。

  目前公司的服务网络覆盖国内23座城市,主要服务三大类客户,连锁的餐饮,连锁的零售,B2B平台。今天来和大家分享,可能有不对的地方,大家多多批评指正。

  第一,连锁零售的新品牌、新物种、新业态、新模式不断涌现。盒马、京东7FRESH、钱大妈、喜茶、康品汇、元初食品、生鲜传奇、鲜丰水果、百果园、本来果坊、来伊份、见福、家乐福easy店、百世店加、圆通妈妈店……,都是为了争夺更多的消费者而诞生的。每家的商业模式、品类和服务特色也有较大的差异,决定了背后的物流体系共性与个性并存,甚至个性更加突出一些。

  连锁企业对于物流的基础服务是相同的,有仓储和配送需求,有系统对接的需求,有过程透明的需求;但每家之间都有差异,仓储需求分常温仓还是多温仓,是存储为主,还是周转为主,是否需要增值服务。配送需求车型的差异,温控运输的要求高低,配送时间窗口设计(日配,夜配,晨配,周配),交接方式(有人,无人),门店分布(购物中心,街边店,地铁里面)……等等。

  不同的业态具体到解决方案SOP的设计是不同的,而与之对应的资源的配置与管理、流程的设计与优化、信息系统的协同,需要做定制化的解决。不同的业态,比如来伊份和钱大妈,是完全不同的供应链体系和特点;即使同品类连锁星巴克和COSTA,供应链体系也有不同。当然客户的要求也非常严格。

  第二,连锁零售企业从区域化格局走向跨区域、多区域,谋求全国网络扩展。以便利店市场为例,CCFA每年都会出便利店发展报告,除了石油系企业,每个城市都有自己的品牌,全国各类品牌的便利店有10万家左右,呈现出一定的区域集中性;厦门有见福,东莞有美宜佳、天福,武汉有today,成都有红旗连锁,浙江有十足,南京有苏果,太原有唐久金虎。上海也有很多,喜士多,好的,全家罗森快客。不过这种区域集中性的局面目前不断在被打破,今年8月份,外资便利店罗森进入南京市场,开出首批5家门店,比如见福便利店,也有新开1000家门店的计划。

  当连锁品牌走向区域化,全国化以后,网点分布更加广泛化,全网物流服务体系的建设迫在眉睫。见福便利店的邱副总有次和我说,连锁企业发展需要两个翅膀,一个是终端门店,一个是物流体系。昨天拜访味千拉面潘蔚董事长,她还说起在日本讨论味千引入中国的时候,对方就反复和她说,logistics是核心能力。

  以全家在上海为例,3000个SKU,全家是一日三配:冻品、保鲜品和常温。在上海接近1300家门店,每天近600个车次,稳定性和应急能力很强,才能保证日商10500元以上的经营水平。

  第三,谈谈渠道商物流。这几年经销商日子不好过;上有B2B平台的冲击和品牌商的压榨,也和自身的能力建设有关,以销售、垫资、物流作为竞争力的砝码不足,需要做转型。

  从快消品分销路径上看,品牌商-工厂-总代-一批-二批-终端小店,这种传统的分销渠道,在消费升级、电商分流的冲击之下,面临巨大压力。经销商物流环节很多,导致货物周转和搬运次数高,效率和成本没有优势;多次中转,导致货损货差多;规模不大,资源闲置浪费,由于专业不足,北京赛车官网:带来库存管理的精益性、空间利用率、库存周转率、车辆周转率、信息化水平、单位物流成本等等问题,一个词来总,处于粗放经营的阶段。

  对于消费物流来说,还有其他因素的影响:由于拆违和城市扩张,带来仓储资源的稀缺和成本上升;由于规范用工、人员收入增加带来的管理难度和成本问题;以及政府对企业越来越严格的管理,组织成本和经营成本日渐攀升,给企业带来沉重的压力。

  1、从粗放经营向精益管理转变。降少资源闲置和浪费,提高利用率,增强集约化能力,并在集约化的基础上,实现规模化效益;

  2、从资源组织向服务组织转变。物流体系需要高度匹配企业的经营,定制化,柔性服务;

  刚才我们提到环境变化要求物流体系具有精益管理、定制化需求的满足能力、支持企业扩张的网络服务能力;物流体系的核心在于流程优化与设计,资源配置和管理以及信息系统能力。

  目前大多数连锁企业的物流运作模式是怎样的:企业自营、供应商直送、物流外包。绝大多数经销商的物流也是选择自营。

  自营:就是自建物流,自己养人,自己买车管车,自己买地租地建仓库,自己管理仓库,目前60%的连锁企业是这样的,95%的经销商是这样的。

  供应商直送:很多快消品经销商是这种服务模式,接到订单-经销商仓库发货;这些模式之下,经销商是的仓、车都是自己的,不得不说,当下的情况之下,大多数企业,目前痛点还是比较多的,特别是二批到终端这一段,SKU多,拆零多,配送的小批量,高频,多点,信息系统的效率缺失,迟到,等等,影响补货的准确性和终端体验。

  物流外包:交给专业的第三方公司去做,对比自建物流体系,专业物流服务商具有资源优势、人才优势、系统优势、网络优势,以及规模化带来的成本优势。过去在消费物流领域,服务终端和渠道商的专业公司确实不多见,所以形成了自营物流为主的行业特征。

  1、 如果是新的连锁品牌,无论你是直营方式,还是加盟方式,在实际的运营中,往往面临一个问题,新的连锁品牌从0到1,前期门店少,特别是加盟类的,比如轻餐饮,加盟门槛不高,总部招商也没有做定向的区域加盟,很多过于分散,不在一个城市,比如各种炸鸡类、奶茶类的连锁店,比较常见。

  2、 如果是在一个地方深耕了很多年,想走出单一城市,向外走,做连锁和标准化复制,这里的供应链保障能力非常重要,要避免其成为其快速发展过程中的短板。

  3、 这两种情况下,结合新环境,在短时间内自建仓配中心从0到保持体系低成本高效率运转,其功能是比较难发挥出来的,而且搭建物流体系,人才、系统、资源方面也将面临不少瓶颈,这一切都会折射到终端门店的服务体验上来。

  零售企业看到的所谓物流成本,都是冰山一角。看的到的是人员工资、仓库租金、车辆油耗和维修保养;看不到的是淡旺季资源利用率不高、车辆周转不高、库存管理不足、货差货损、服务体验不好带来的竞争力下降和订单流失……

  当然,我们必须承认,一些好的连锁零售品牌,都有强大的供应链和物流体系做支撑,比如京东、沃尔玛,他们都是自营。但对于绝大多数连锁零售企业而言,可借鉴性却不强。

  仓库、车辆、IT需要重资金投入,将会大量占用企业的发展资金,而这些资金如果投入到公司的非主营业务上来,无论是对于创业创新的企业、还是新零售风口下誓要把握住发展机会的老零售企业而言,都要思考时间窗口的问题。

  前些年是团购,O2O,外卖,58和赶集,饿了么和美团,近几年是打车,基本上滴滴一家独大,16年下半年开始是共享单年,目前跑出来的,可能大家公认的有摩拜、OFO,17年下半年无人零售开始火了起来,很多家,谁也无法判断是哪几家。

  这说明什么,窗口期变短了,短则一两年,多则三四年,格局就可以基本确定掉。我们在这里不讨论变短的原因,这里面有投资市场的影响、消费市场的变化等等,很多,这里我们不做过多探讨。就物流而言,特别是就服务于消费供应链而言的物流,是商流承载的基础设施,它有一个自然发展的过程。如果商流客户在可预见的窗口期限内,大家每家企业都选择自建物流的话,可能会错失发展机遇,甚至拖累企业的发展速度,一旦因为专业的问题运营不好,物流将会是一个吸金黑洞。

  由于商流变化、环境变化,以及专业公司的出现,企业物流的管理成本和交易成本已经逆转,物流社会化成为大势所趋。京东物流的独立其实也是在讲这个道理,只靠京东商城难以维系,社会化才是主流。

  我们认为好的物流体系,是从服务需求出发,解决低效率、高成本、体验不好的问题。

  比如仓储管理:库内规划不合理,盘点机制不科学,出货不及时,商品的周转次数过多,综合费率下不来,货差货损多,到货速度慢,交付的稳定性不强,门店的投诉多。

  还有配送管理:路由设计不合理,配送过程无法可视可追溯,因为装载率问题导致空驶空返,淡旺季、节假日、店庆各种庆来临时,货量的波峰波谷季节无法应对;司机管理,车辆管理,安全管理都是核心问题。

  我们认为好的物流服务,是具有全网服务能力、系统建设能力、仓库运营能力、配送管理能力、项目操作能力以及由专业团队落地。

  在信息系统建设多说几句,智能化的城配信息系统,是企业精益运营的核心载体,它首先要非常匹配零售的服务场景,从货物入仓签收开始,历经库区规划、仓库管理,分拣包装、拖位管理、通道设计,以及订单生成货品出库后,派送路由、过程管理直到门店签收,甚至门店滞销货品的退货处理、逆向物流。

  这个角度而言,与其说构建新的物流体系,不如说寻找最合适的物流服务能力。社会化物流是主流,物流是一个非常复杂的管理过程,无论是硬件还是系统,北京赛车资讯:都需要重的资金和资源投入,选择外包的话,成本在短时间内出现大的下降很难,但肯定不会增加,至少效率上有保证,毕竟专业公司在资源配置,运营管理上比一般的自营物流水平要高,性价比会更好。

  1、物流是社会化分工的产物,也就是说物流是分出来的,物流的专业化,第三方是趋势,在生产和工业领域,物流的第三方和专业化已经非常成熟了,在消费端,特别是to C 这个领域,也已经比较成熟了,那么我们今天讨论的是服务于消费市场的to B的物流市场,未来也将会延续它具有的社会属性的发展路径,社会化物流是方向,这个市场会越来越清晰。

  2、 物流是解决时空矛盾,仓储解决的是时间上的差异,运输解决的是空间上的差异,企业的边界问题、成本和效率、发展生态和战略,决定了物流是否外包。成本、效率、体验是永恒的追求,分场景的定制化服务、统仓共配是实现路径之一,资源、流程、系统、网络等生产要素的有机统一是支撑载体,专业团队是第一生产力;

  3、 新常态的经济之下,更加注意经济发展的质量和效率,国家也提倡企业的供给侧改革,去重资产,专注主营业务。但具体的企业实践中,自建不是不可以,我们认为企业需要拥有的是公共化、社会化物流服务的使用权,至于物流的拥有权,需要企业自己做衡量。

  无论企业的物流是自营、自建、自有,对于消费者而言,意识着一种履约交付能力,消费者才是整个社会最终端的链主。企业在建立大量的成本投入的基础上,自建物流,或者是企业组建强力的物流部门,和强力的社会化物流服务商进行合作,在服务终端消费者这个指向上,殊途同归。